Commerce Electronique

Espaces de bureau

Financement, Assurance et Fiscalité

GTB

Hygiène, Propreté et Environnement

Immobilier d'entreprises et Facility Management

Mesure de la performance des coûts immobiliers

Qualité de Services

Commerce Electronique

Panorama du Commerce Electronique B to B

UN DOSSIER RÉALISÉ PAR...
	ACCENTURE 55 avenue George V - 75379 PARIS Cedex 08 Tél. : 01.53.23.55.55 • Fax : 01.53.23.53.23 E-mail : marketing.france@accenture.com Site Web : www.accenture.com
Auteurs : Francis Hintermann, Directeur des Etudes Stratégiques Sylvie AUDIBERT, Responsable des Etudes Stratégiques Distribution et Produits Grande Consommation

Sommaire

Introduction

I. Les modèles B2B : état des lieux et tendances
I.1. Description des principaux modèles B2B

I.1.1. Facteurs-clés primaires de succès des modèles B2B
I.1.2. Proposition de Schéma général
I.1.3. Les 3 types d’approches fondamentales

I.1.4. Différentes dimensions afférentes à ces modèles

I.2. Avenir et adaptation des modèles B2B

II. L’offre actuelle B2B en France
II.1. Acteurs
II.2. Catégories de sites
II.3. Perspectives

III. Trois offres B2B présentes sur le marché français
III.1. Solutions de e-procurement pour l’acquisition de biens d’équipement

(Get.Resources! et Get2Connect.net, de Peregrine Systems)
III.1.1. L’offre " buy side "
III.1.2. L’offre " marketside "

III.2. Solution PME/PMI pour la gestion des achats

(Le Compte Achats, d’Intelmatique, Groupe France Telecom)
III.2.1. Le fonctionnement du Compte Achats
III.2.2. Avantages pour les entreprises
III.2.3. Avantages pour les fournisseurs

III.3. Solution de recherche de fournisseurs par demande de devis (RFQ)

(andtrade.com, d’Andtrade!)
III.3.1. Trouver rapidement un fournisseur
III.3.2. Comment Acheter ?
III.3.3. Un nouveau mode de prospection commerciale pour les fournisseurs
III.3.4. Comment vendre ?

IV. Le marché américain : situation et perspectives

L’émergence du commerce électronique B2B ("Business to Business") en France est récente et suit une évolution assez similaire à celle que connaissent les autres pays européens :

• Jusqu’en 1995/1996, les seuls intervenants ont été les "accros", issus du monde des nouvelles technologies et du milieu universitaire
  
  
• A partir de 1996/1997 ont commencé à émerger des sites focalisés sur le B2C ("Business to Consumer"), dont en particulier des sites informationnels, puis des sites de ventes en détail en ligne
  
  
• A partir de 1997/1998 sont apparus les premières initiatives en matière de B2B, d’abord dans des versions "institutionnelles" (présentation de la société et de ses activités) puis des versions "transactionnelles" (vente en lignes) ; les modèles dominants de cette période sont essentiellement des modèles "seller centric"  dans lesquels une entreprise propose des produits (biens ou services) en ligne à ses clients, ou à l’inverse des modèles "buyer  centric" dans lesquels une entreprise développe ses achats par internet
  
  
• En 1999/2000 sont apparus des modèles radicalement différents, qui ne mettent plus seulement en relation une entreprise avec plusieurs autres mais établissent une relation "many to many" (de plusieurs à plusieurs) ; ses connections entre acheteurs et fournisseurs passent par des "places de marché", qui permettent aux unes d’élargir leurs recherches de fournisseurs et d’obtenir de meilleures conditions d’achats et aux autres de trouver de nouveaux débouchés pour leurs produits, tout en diminuant les coûts de transactions pour tous les intervenants.

Très récent, le marché du commerce B2B en France représentait à peine plus de 1,1 milliard de dollars en 1999, mais il pourrait atteindre plus de 21 milliards de dollars en 2002, d’après certaines prévisions ¹ . Le B2B a semble t-il définitivement pris le pas sur le B2C, alors qu’il a émergé plus tardivement. Il représente près de 80% du commerce électronique et cette proportion devrait perdurer dans les prochaines années, même s’il ne représente que 20% du trafic sur le net.
Au-delà des chiffres bruts, la plupart des analystes s’accordent sur le caractère exponentiel de la croissance du commerce B2B, en France comme en Europe.
Une étude récente (cf graphique ci-dessous) cite ainsi le chiffre de 15,5% de toutes les transactions B2B réalisées en ligne en Europe à l’horizon 2004, contre 0,2% en 1992, ce qui donne une idée de la taille des enjeux pour l’économie française.

Les enjeux sont d’autant plus importants que chacune des parties prenantes peut a priori y trouver son intérêt : les entreprises vendeuses en réduisant les coûts de vente et en accroissant leurs débouchés, les entreprises acheteuses en diminuant leurs coûts par une diversification et une mise en concurrence de leurs fournisseurs et l’ensemble des intervenants peut espérer des économies sur les coûts de transaction.

De ce fait, les chaînes de valeur actuelles pourraient être remises en cause dans plusieurs secteurs et les rôles des acteurs pourront significativement évoluer. La reconfiguration en cours dépendra des "modèles économiques" et des acteurs qui s’imposeront à l’issue de la phase actuelle de foisonnement des initiatives.

I. LES MODELES B2B : état des lieux et tendances

" In the past, entrepreneurs started businesses ; today, entrepreneurs invent business models ² "
(John Doerr)

S’il ne se passe une semaine sans que la presse relate la création d’une nouvelle plate-forme de commerce électronique, et s’il existe un nombre croissant de modèles Business to Business, il est encore trop tôt pour dire quel est ou sera le modèle gagnant sinon dominant, ni même si le modèle de demain ressemblera à celui d’aujourd’hui.

Ce qu’il est par contre possible d’affirmer, c’est que ces modèles subiront une série de mutations et iront en se complexifiant au profit d’une meilleure profitabilité pour l’ensemble des acteurs. Face à ce développement exponentiel, il devient chaque jour de plus en plus difficile pour le non-initié de s’y retrouver.

I.1. Description des principaux modèles B2B

I.1.1.  Facteurs-clés primaires de succès des modèles B2B

Quel que soit le modèle considéré, l’efficacité d’un modèle B2B ne peut se concevoir sans un certain nombre de caractéristiques matérielles intrinsèques, à savoir :

• la fiabilité des plates-formes : dans la mesure où le modèle s’intègre dans les process internes de l’entreprise, le système informatique se doit d’être fiable et d’assurer un taux de disponibilité aux intervenants proches de 100%.
• La sécurité : dans la mesure où ces modèles sont caractérisés par des échanges électroniques permanents entre l’entreprise et différents acteurs (intermédiaires, fournisseurs, acheteurs, etc.), le système informatique doit être totalement sécurisé.
• La flexibilité : la technologie utilisée pour mettre en place les modèles B2B au sein des organisations doit être adaptable afin de permettre à ce modèle d’évoluer au fil des ans.
• Une interface optimisée avec le système de gestion interne : cette optimisation est nécessaire afin d’une part, de récupérer et d’utiliser au mieux les informations échangées avec les différents acteurs externes et, d’autre part, de les partager en interne avec l’ensemble des services concernés (service achats/fournisseurs, contrôle de gestion, comptabilité, commerciaux, direction générale notamment).
• Une harmonisation des normes et des protocoles utilisés pour l’échange des données entre les interfaces des différents acteurs afin qu’elles puissent communiquer dans les meilleures conditions.
• Etre suffisamment " ouvert " pour permettre au plus grand nombre de rejoindre les plates-formes : en effet, l’une des clés de succès de ces places de marché résident dans la capacité à atteindre une masse critique suffisante pour ne pas disparaître.

De la même manière, ces modèles devront :

• Offrir le moyen de créer de la valeur (value proposition) suffisamment forte pour attirer d’autres acteurs.
• Développer des barrières à l’entrée substantielles pour ne pas être dupliqués – l’une d’entre elle réside dans la capacité à atteindre la taille critique
• Créer des modèles de développement (business model) le plus profitable possible afin d’attirer les partenaires et perdurer dans le temps.

I.1.2. Proposition de Schéma général

Les modèles B2B ont toujours existé et leur naissance n’est pas liée à celle de l’Internet : en particulier, le développement de l’EDI dans les années 80 et 90 et des intranets au sein des larges organisations font office de prédécesseurs. Pourtant, il est possible de dire que le développement de l’Internet crée véritablement une rupture par rapport à ces modèles précédents, tant la capacité d’action et les opportunités sont radicalement plus puissantes : des échanges et des partenariats décuplés, des coûts radicalement réduits, une transparence accrue, une chaîne d’approvisionnement optimisée, des barrières temporelles et géographiques supprimées.

L’on a coutume de distinguer 3 approches segmentantes fondamentales en matière de nouveaux modèle B2B : une approche initiée par les fournisseurs, une approche initiée par les acheteurs et une approche initiée par des cyberintermédiaires (intermédiation électronique). Chacune de ces approches comprend quant à elle plusieurs dimensions, parmi lesquelles les dimensions : horizontale ou verticale, indépendante ou collaborative, publique ou privée, prix fixes ou dynamiques et une dernière dimension liée aux types d’achats . Chacune de ces dimensions répond à une problématique particulière des acteurs.

I.1.3. Les 3 types d’approches fondamentales

> Modèle Acheteurs (Buy-side model)

Ce modèle se caractérise par la mise à disposition sur Internet par un acheteur de ses besoins en matière d’achats à plusieurs fournisseurs (one to many). Ce modèle est directement issu du concept de l’Echange des Données Informatiques (E.D.I.).

Il peut également s’agir de plusieurs acheteurs disposant d’un même type de besoins qui décident de se mettre en commun afin d’en informer les fournisseurs (many to many). Plus ils seront nombreux, plus ils parviendront à négocier les prix au plus bas.

Les principaux avantages de ce modèle résident dans la possibilité pour l’acheteur de réduire ses coûts d’achats en comparant les prix entre ses principaux fournisseurs, de réduire ses coûts de transaction via une standardisation et une rationalisation du processus achats en simplifiant les tâches administratives et enfin d’enrichir la liste de ses fournisseurs lorsque le site a un caractère public, c’est à dire ouvert à l’ensemble des fournisseurs intéressés – par opposition au modèle classique où l’acheteur n’ouvre son site qu’à ses fournisseurs.

Les champs d’application de ce modèle concernent avant tout les secteurs d’activité caractérisés par un nombre particulièrement important de fournisseurs, à l’instar de la grande distribution et de l’industrie automobile.

> Modèle Fournisseurs (Sell-side model)

Ce second modèle est caractérisé par un fournisseur qui décide de mettre en place sur Internet ses catalogues de produits et/ou services à disposition des acheteurs (one to many). Ceux-ci peuvent alors passer des commandes.

De la même manière que dans le cas précédent, il peut s’agir de plusieurs fournisseurs qui décident de se mettre en commun afin de faire connaître leur offre (many to many).

Ce modèle permet au(x) fournisseur(s) de développer de nouveaux circuits de vente, d’atteindre davantage de clients, de réduire les coûts de marketing, d’accroître l’information sur les produits et de rendre disponible 24h/24h les possibilités d’achats.

Ce second modèle s’applique essentiellement à des sociétés qui offrent des produits "de grande consommation" (matériels informatiques tels Dell, fournitures de bureau, etc.). Ce type de modèles se développe la plupart du temps lorsque le marché comprend une offre concentrée face à une demande fragmentée.

> Modèle Cyberintermédiaire (Third-party driven model ou Intermediaries model)

Dans ce troisième modèle, un cyberintermédiaire met en relation les acheteurs et les fournisseurs. Il s’agit de plates-formes électroniques mises en place par un tiers et permettant de fédérer des offres générales ou spécialisées par secteurs d’activité. Foodstrading.com, ibazar pro ou le réseau achats de France Télécom en sont trois exemples. Par opposition aux deux précédents, ce modèle neutralise les intérêts unilatéraux des acheteurs ou des vendeurs (net market ou neutral e-market).

Ce modèle est particulièrement adapté aux industries où le nombre d’acheteurs et de vendeurs est fragmenté. L’objectif recherché du cyberintermédiaire est d’agréger le plus grand nombre d’acheteurs et de vendeurs afin d’accroître la valeur de la place de marché, ce qui permet de réduire les coûts de transaction et l’amélioration de la liquidité des produits/services.

Il existe trois principaux types de cyberintermédiaires :

• Le modèle distributeur,
  où le distributeur supporte le coût du produit et sa livraison en achetant à plusieurs fournisseurs des produits qu’il mettra à disposition de plusieurs acheteurs. C’est notamment le cas appliqué à certains types de produits, tels les fournitures de bureau ou le matériel informatique.
  
  
• Le modèle faiseur de marché (market makers),
  où l’intermédiaire, souvent spécialisé par types de transactions, joue le rôle d’un facilitateur d’échanges -il ne supporte donc pas le coût du produit, ni sa livraison, ni son stockage, et il ne touche qu’une commission sur la transaction. Les prix y sont négociés en temps réel. Cette dimension permet à ce modèle d’assurer une plus grande liquidité entre vendeurs et acheteurs. C’est par exemple le cas d’enchères où les acheteurs font des offres pour acheter des produits/services et où les vendeurs répondent à des RFQ (Request for Quote) et RFP (Request for Proposal). e-Steel, Trade-Match, et ProXchange en sont autant d’exemples. La pertinence de ce modèle est d’autant plus grande lorsque les volumes négociés sont importants, les produits sont relativement standardisés et que tant les prix que la demande sont volatiles.
  
  
• Le modèle "agrégateur  de contenu" (content aggregator),
  où l’intermédiaire construit et maintient à jour des catalogues électroniques multi-fournisseurs à disposition des acheteurs. Sa création de valeur provient de sa capacité à agréger des catalogues multiples ayant des caractéristiques techniques différentes ainsi qu’à réduire les coûts de transaction entre les acheteurs et les vendeurs réunis sous un même toit. Ce modèle est particulièrement pertinent lorsque le nombre de fournisseurs est fortement fragmenté, qu’il existe un nombre significatif de produits spécialisés et que les coûts de traitements sont élevés en comparaison de celui des produits.

I.1.4. Différentes dimensions afférentes à ces modèles

Au sein de chacune de ces approches, on distingue différentes dimensions qui sont fonction des acteurs et des produits / services impliqués.

> Dimension Verticale ou Horizontale

La dimension verticale se caractérise par une spécialisation sectorielle des intervenants. Ce modèle est particulièrement utilisé lorsque l’on observe une faible concentration du nombre d’acheteurs, une forte spécialisation et intégration des intervenants (spécialiste à spécialiste), une dispersion géographique importante des fournisseurs, un nombre élevé d’intermédiaires (distributeurs ou revendeurs), des produits standards et pour lesquels la marque ne joue pas un rôle prépondérant et un nombre élevé de transactions. Ce modèle s’avère ainsi pertinent dans les secteurs agricoles ou de l’industrie lourde , c’est-à-dire où les intervenants sont fortement spécialisés et intégrés aux différents maillons du process industriel. E-Steel pour le secteur de la sidérurgie, Chemdex pour les acheteurs et vendeurs de matières premières pour les sciences de la vie et PaperExchange.com pour les producteurs de papier sont trois exemples de modèles B2B verticaux.

A l’inverse, la dimension horizontale se caractérise par une spécialisation fonctionnelle des acteurs qui peuvent appartenir à des secteurs industriels différents. iMarket.com est une place de marché horizontale afférente aux équipements d’occasion à usage des vendeurs, acheteurs et intermédiaires de cette communauté. bfinance pour les directeurs financiers en est une seconde illustration.

> Dimension Publique (ouvert à tous) ou Privée

La dimension publique ou privée dépend largement de la profondeur des relations entre les différents partenaires (fournisseurs, vendeurs) et de la structure du secteur industriel impliqué. En effet, des industries où la concentration et le degré d’intégration industriels sont importants auront souvent une dimension privée, c’est-à-dire avec accès restreint et confidentiel aux seuls acteurs concernés. Il est à noter que les approches fournisseurs ou acheteurs auront plus souvent une dimension privée alors que l’approche cyberintermédiaire bénéficiera davantage d’une dimension publique dans la mesure où cette approche est plus pertinente dans le cadre de secteurs plus fragmentés et où le degré d’intégration industriel est faible.

> Dimension Indépendante ou Collaborative

Cette dimension dépend du caractère stratégique ou non des achats ainsi que du degré de concentration du secteur. Elle concerne la volonté des acteurs de partager ou non leur place de marché avec leurs concurrents.

La dimension collaborative se manifeste par un lien capitalistique entre les intervenants et l’intermédiaire chargé de gérer la place de marché. Tel est le cas de Worldwide Retail Exchange dont l’ensemble des intervenants possèdent une part du capital. Plus le secteur se trouve concentré, plus la dimension collaborative est pertinente, car elle offre la possibilité d’abaisser encore le coût des transactions et d’accroître la base des fournisseurs potentiels puisqu’il y a partage.

La dimension indépendante s’opère lorsque la collaboration s’avère soit délicate – c’est le cas lorsque les produits sont stratégiques (R&D, Défense notamment) - soit économiquement peu rentable – c’est le cas lorsque les produits s’avèrent spécifiques d’une société à l’autre ou produits en trop petites séries pour permettre une réduction significative des coûts de transaction. On retrouve souvent ce cas de figure sur des marchés très fragmentés.

> Dimension liée au type d’achats : ponctuels, répétitifs ou long-termes

On distingue trois types principaux d’achats, qui chacun influence différemment la caractéristique et le fonctionnement du modèle B2B :

• les achats ponctuels (spot buys), qui sont stratégiquement non importants pour la société et qui correspondent soit à des achats ad-hoc d’urgence, soit à de petites commandes sur des produits divers -donc avec potentiellement beaucoup de fournisseurs.
• les achats répétitifs (repeat ou systematic purchase) : ce sont des achats stratégiques ou non mais à dominance récurrente, avec un nombre de fournisseurs pouvant être important ou négligeable.
• les achats ou contrats long-termes (program buys) : ce sont des achats qui sont régis par des contrats long-termes dans le cadre de partenariats stratégiques ; on peut trouver dans ces contrats des closes de volumes d’achats négociés. Le nombre de fournisseurs y est souvent limité.

Le type d’achats a une influence très importante sur les autres dimensions du modèle B2B : ainsi, les achats non stratégiques -achats ponctuels et certains achats répétitifs- auront-ils une dimension publique, c’est à dire ouverte à tous les fournisseurs- fournitures de bureau par exemple. A l’inverse, les achats stratégiques (certains achats répétitifs et les contrats long-termes) devront-ils bénéficier d’un accès restreint et confidentiel aux seuls acteurs directement impliqués et ne seront probablement pas collaboratifs.

Actuellement, les achats ponctuels représentent l’essentiel du nombre de transactions, mais ils devraient être rapidement rejoints sinon dépassés par les achats répétitifs, plus importants et stratégiques. Par ailleurs, les achats ou contrats long-termes continueront probablement à être initiés et négociés en dehors du strict réseau Internet -c’est à dire avec une prépondérance du contact humain-, mais seront gérés par le biais d’Internet.

> Prix Fixes et Prix Dynamiques

Le prix fixé est généralement le modèle le plus simple à administrer mais il est en contrepartie celui qui optimise le moins le potentiel d’ajustement des prix. Ce modèle est particulièrement appliqué dans les secteurs où l’offre et la demande sont relativement statiques et où les technologies de l’information ne sont pas suffisamment développées pour permettre la mise en place de modèles de prix dynamiques.

A l’inverse, le système de prix dynamiques, qui optimise davantage les capacités de l’Internet, permet aux acheteurs et vendeurs de parvenir à un prix optimal en créant de ce fait des marchés plus parfaits. C’est le cas des enchères et enchères inversées (reverse auctions), achats groupés, échanges (exchanges) notamment.

> Autres dimensions : services complémentaires et modèles de revenus

En sus de ces modèles et dimensions identifiés, il convient d’ajouter que les modèles B2B se distingueront et ce, de plus en plus, par le nombre et la variété d’autres services (solution offering), tant relatifs au contenu : analyses sectorielles, informations sur les produits existants ou à venir, forums de discussion, qu’à des aspects communautaires : forums de discussion, experts en ligne, formation, offres d’emploi ou intérims, opinion des consommateurs, ou qu’à des outils et services : moteurs de recherche, approvisionnements, logistique.

Enfin, hormis les économies réalisées sur les coûts de transaction, ces modèles B2B se différencient également quant à leur manière de générer leurs propres revenus, en particulier dans le cas du modèle cyberintermédiaire indépendant, telles les commissions sur transactions commerciales, commissions sur abonnement, la publicité et/ou les licences de logiciels propriétaires en fonction des acteurs impliqués. A plus long terme, une autre source de revenu pourrait être envisagée, à savoir, une commission réalisée sur la valeur générée par le modèle et sur les économies de coûts réalisées.

Par ailleurs, il ne faut pas négliger le potentiel de plus-value pouvant être réalisé par les actionnaires de ces places de marché lors d’une éventuelle cotation en bourse, d’autant que les premières estimations de certaines d’entre elles par les analystes s’avèrent considérables.

I.2. Avenir et Adaptation des Modèles B2B

Plusieurs tendances de fond devraient voir le jour au cours des prochaines années :

• Une course à la taille critique : pour qu’une place de marché soit efficiente, elle se doit d’être liquide. Par ailleurs, les acteurs ne disposant pas d’une taille critique suffisante seront voués à disparaître ou à se faire absorber.
• Des produits et services gérés de plus en plus complexes : si aujourd’hui les produits et services gérés demeurent relativement simples, il s’agira demain de répondre à l’ensemble des besoins de l’entreprise.
• Un élargissement aux sous-traitants : il est probable que les intervenants ne se limitent plus à deux types d’acteurs – vendeurs et acheteurs- mais s’élargissent également aux sous-traitants dans la mesure où l’ensemble de la chaîne de valeurs sera intégrée à ces modèles – de l’achat des matières premières à la commercialisation des produits finis.
• Un élargissement du champ d’action de ces modèles à tous les process de l’entreprise : pour l’instant essentiellement limités à la fonction achats, elle s’étendra aux autres fonctions de l’entreprise (ressources humaines, formation, finance, etc.).

Ces tendances vont fortement conditionner l’évolution des modèles actuels. Les principales évolutions pourraient être les suivantes :

• Le développement croissant de méga-places de marché (mega-marketplace), plus complexes et privilégiant une approche globale, à la fois verticale et horizontale. Il est vraisemblable que les places de marchés verticales et horizontales auront tendance à se rapprocher afin de gérer ensemble l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement dans un environnement où les clients revendiquent la simplicité – apparente- du "one-stop-shopping".
• La très forte dominance des modèles collaboratifs au détriment des modèles indépendants : l’union fait la force.

Par ailleurs, il est fort vraisemblable que les modèles les plus attractifs fourniront des fonctionnalités encore inexistantes aujourd’hui.

Conclusion

S’il est impossible de définir en détail le ou les modèle(s) gagnant(s) de demain, l’on peut toutefois affirmer que ceux-ci seront capables d’intégrer au mieux la complexité des problématiques spécifiques à la chaîne de valeur et de maintenir ainsi une réelle valeur ajoutée pour l’ensemble des acteurs concernés. Il est incontestable que l’appartenance des entreprises à une ou plusieurs place(s) de marché performante(s) représente aujourd’hui un avantage compétitif indéniable qu’il conviendra d’entretenir par une adaptation permanente des modèles aux nouvelles problématiques rencontrées.

II. L'OFFRE ACTUELLE B2B EN FRANCE

II.1. Acteurs

Les perspectives de croissance soutenues du commerce B2B en France ont stimulé la multiplication des initiatives, de la part d’acteurs d’origine différente.

Les intervenants semblent sensiblement différents des intervenants sur le marché américain, dans la mesure où les entreprises existantes ("brick and mortar") paraissent très actives et ne pas céder l’initiative aux nouvelles entreprises nées sur internet ("dot coms") comme cela est souvent le cas aux Etats-Unis.

A titre d’exemple, parmi les quelques 80 initiatives dans le domaine de la "e- finance" recensées en France à l’été 2000 ³ , 56% d’entre elles émanent ou sont contrôlées par des établissements financiers : les "dot-corps" sont ainsi plus nombreuses que les "dot-coms" (par opposition aux précédentes, celles-ci sont issues d’initiatives qui ne sont pas contrôlées par des entreprises du secteur financier).

Il est cependant trop tôt pour en tirer des conclusions définitives dans la mesure où de nombreuses initiatives en sont encore au stade de l’annonce et du début de la mise en oeuvre et où par ailleurs des rapprochements peuvent s’élaborer entre "dot coms" et "dot corps".

Globalement, le taux d’implantation sur internet des entreprises françaises a connu une progression spectaculaire en 1999 : près de la moitié des grandes entreprises (48%) ⁴ avaient un site internet à la fin de l’année 1999, contre un peu plus d’un quart à la fin de l’année précédente (27%). 1999 peut donc être considérée comme l’année de l’explosion de la présence des grandes entreprises françaises sur le net. Parallèlement, seulement 27% des PME françaises avaient un site web fin 1999 mais 32% prévoyaient d’en ouvrir un dans le courant de l’an 2000. De plus 61% d’entre elles étaient déjà connectées à internet fin 1999. Il est donc possible d’envisager une progression très forte de l’activité des PME sur le net dans les prochains mois.

L’analyse sectorielle des sites des grandes entreprises françaises permet de montrer que les secteurs transport/tourisme, finance et commerce/distribution sont les secteurs dans lesquels le développement d’internet a été le plus rapide. Globalement les écarts en termes de présence sur le web se sont réduits d’une année à l’autre entre secteurs. De plus, l’hétérogénéité de l’organisation des achats à l’intérieur des grands secteurs, d’un segment à l’autre, incite à modérer la signification des classements trop généraux.

Néanmoins les premières indications dans le B2B, appuyées sur l’expérience américaine, incitent à penser que les secteurs avec le plus grand degré de standardisation, des coûts de stockage très importants et une fragmentation de l’offre et/ou de la demande seront les premiers à bénéficier du développement du B2B à grande échelle : aux Etats-Unis ce sont notamment la chimie, l’industrie automobile, l’aéronautique et la sidérurgie.

En Europe, certains analystes mettent en avant, outre l’industrie automobile, le secteur du tourisme et du transport, celui de l’électronique, des télécommunications et de la poste et l’industrie du papier ⁵ .

II.2. Catégories de sites

La fonction "institutionnelle" domine encore les sites web des entreprises françaises, mais dorénavant un quart des sites offrent des possibilités transactionnelles alors que ce n’était le cas que de moins d’un site sur dix en 1998 ⁶ . Les sites transactionnels ont pris leur essor en grande partie dans les domaines des services et des biens faciles à dématérialiser (finance, électronique...).

L’exemple des sites bancaires est à cet égard riche d’enseignements. Les banques françaises ont développé rapidement une offre de base centrée sur la fourniture d’informations et de transactions courantes. En revanche, elles n’ont pas développé, à l’origine, des solutions centrées sur les attentes de leurs clients, en termes de souscription de crédits en ligne par exemple ou de variété de choix (dans une optique "supermarché" ie distributeur de solutions fabriquées par plusieurs producteurs).

Source : Enquête Andersen Consulting, 1999

Dans le domaine transactionnel, les initiatives dominantes ont d’abord été dans le domaine des achats, en particulier de l’eProcurement.

Une récente enquête réalisée auprès des directeurs achats des grands entreprises en Europe par Andersen Consulting a ainsi révélé que 60% des entreprises auront lancé un chantier de eProcurement d’ici 2 ans : 18% l’ont déjà lancé et 42% vont le faire au cours des prochains mois ⁷ .

Ces initiatives sont particulièrement importantes en matière d’achats indirects. Les entreprises en attendent des économies significatives dans leurs achats, mais aussi une organisation plus efficace et rapide de leurs commandes, qui sont passées par internet, puis suivies et facturées par la même voie.

Toutes les entreprises ne sont pas encore au même stade de développement. Si 82% d’entre elles ont conscience des nouveaux enjeux, seules 18% d’entre elles ont vraiment intégré les nouvelles technologies dans leurs stratégies ⁸.

Depuis le début de l’année 2000, sont apparues en France de nombreuses initiatives de places de marché. Ces initiatives ont souvent une dimension internationale dès l’origine, comme l’illustre le tableau ci-dessous de quelques initiatives récentes dans lesquelles participent des entreprises françaises.

Places de marché avec participations d’entreprises françaises

Source : Andersen Consulting, d’après données des sociétés, septembre 2000

II.3. Perspectives

Dans la mesure où l’intérêt des acheteurs comme des vendeurs est clair, il paraît probable que le B2B se développe fortement à moyen terme en France.

Les obstacles ne doivent toutefois pas être négligés : réticences des acheteurs à remettre en cause des partenariats établis avec certains fournisseurs, organisation des achats inefficiente, incompatibilités des systèmes d’information entre entreprises, remise en cause des positions le long de la chaîne de valeur, répartition des investissements lourds à effectuer et captation de la valeur créée.

Enfin, le modèle de rémunération et la rentabilité des places de marché demeurent encore dans une large mesure à vérifier : si une analyse économique des modèles peut inciter à penser ⁹ que les places de marché "  neutres " et " verticales " s’imposeront à terme, la rentabilité de celles-ci s’appuiera sur des services qui restent encore largement à définir et qui devront être plus larges que la simple rémunération sur les transactions effectuées. Il est ainsi possible que nombre des initiatives actuelles ne survivent pas à terme et que les premières réussites s’imposent comme des modèles à suivre pour les autres acteurs et des " hubs " autour desquels viendront s’agréger les autres services.

III. TROIS OFFRES B2B PRÉSENTES SUR LE MARCHÉ FRANÇAIS

III.1. Les solutions de e-procurement pour l’acquisition de biens de Peregrine Systems
Martin Robillard, Marketing Program Manager, Peregrine Systems

Vous posez-vous souvent ce type de questions :

• Quels équipements possédons-nous ?
• Où se trouvent-ils ?
• Comment fonctionnent-ils ?
• Combien nous coûtent-ils ?
• Quel impact ont ces équipements sur notre activité ?

Peregrine Systems est le leader mondial des solutions logicielles pour la gestion de l’infrastructure. Notre offre intégrée permet aux entreprises de gérer le cycle de vie complet des équipements des entreprises, depuis la gestion des transactions électroniques avec vos fournisseurs, la gestion des équipements au sein de l’entreprise et jusqu’à leur mise au rebut ou leur revente.

L’offre Peregrine donne aux entreprises la possibilité d’atteindre simultanément deux objectifs essentiels :

• Maximiser l’utilité et la disponibilité de l’ infrastructure des entreprises.
• Contrôler le coût total de possession de cette infrastructure et minimiser les investissements nécessaires à l’acquisition et à la gestion des équipements.

III.1.1. L’offre " buy side " ¹⁰

> L’ "e-procurement" ¹¹ au cœur du libre service de l’employé

Au cœur des nouvelles technologies permettant l’automatisation des approvisionnements se trouve l’e-procurement. L’e-procurement ne peut être restreint aux seuls achats en ligne d’équipements. Peregrine Systems a développé le concept de Libre Service de l’Employé (ESS). Désormais, via une simple interface intranet disponible sur son poste de travail, n’importe quel collaborateur de l’entreprise peut commander les biens et des services nécessaires à la réalisation de son travail : commander un équipement, le faire réparer, demander de l’aide en cas de probléme, faire une recherche au sein d’une base de connaissance, réserver une salle de conférence...

> La solution Get.Resources !

Au sein de sa suite Get.it ! pour le libre service de l’employé, la solution Get.Resources ! permet aux collaborateurs de l’entreprise d’acheter, louer ou sortir du stock les ressources dont ils ont besoin, réduisant ainsi les coûts et les obstacles administratifs liés à de tels processus d’approvisionnement. Le moteur de workflow de Get.Resources ! dirige les demandes dans l’entreprise, permettant de respecter scrupuleusement les règles d’autorisation en place dans l’organisation.

> Un véritable back office de gestion des équipements

Contrairement à la plupart des offres disponibles sur le marché, l’équipement ainsi commandé ne devient pas un " électron libre " dans l’inventaire de l’entreprise. Il est intégré au processus de gestion du cycle de vie des équipements réalisé par AssetCenter, solution leader en France avec plus de 600 références. L’installation, les changements apportés à l’équipement, le support technique nécessaire jusqu’à sa mise au rebut ou sa revente sont gérés en permanence, permettant ainsi de déterminer les achats en fonction du coût total de possession des équipements et pas seulement à partir de leur coût initial d’achat.

Solutions Peregrine Systems pour la gestion de l’infrastructure

III.1.2. L’offre " marketside " ¹²

> Se connecter à qui ?

Get.Resources ! est une solution d’e-procurement totalement ouverte et évolutive. Elle vous permet de vous connecter à un catalogue fournisseur géré à l’intérieur de l’intranet de l’entreprise, vous relier directement à vos fournisseurs référencés et enfin à des places de marché électroniques. Cependant, la plupart des places de marché déjà mises en œuvre, vous impose des protocoles de communication propriétaires qui vous obligent à des développement technologiques coûteux.

> Get2Connect.net, des solutions ouvertes pour vos transactions électroniques

Pour répondre à cette problématique majeure, Peregrine Systems a développé le portail e-commerce Get2Connect.net. Ce centre e-business, multi-plates-formes et multi-protocoles, transforme les formats de données et les rend compatibles avec ceux des fournisseurs ou autres partenaires commerciaux, en assurant ainsi une connexion parfaite.

Get2Connect.net transforment les catalogues sous format électronique et les rend totalement accessibles aux entreprises qui peuvent soumettre, passer en revue, modifier, contrôler le contenu de leurs catalogues.

Get2Connect.net propose un ensemble de services essentiels pour assurer le bon fonctionnement des échanges inter-intreprises : support client 24H/24, hébergement de sites vitrines de fournisseurs, centre de ressources e-commerce.

Get2Connect.net assure également la mise en place et la gestion de places de marché telles que Grocery.net dans le domaine alimentaire ou Get2Factory.net dans le secteur automobile, sans pour autant imposer l’utilisation de ces places de marché, puisque ce centre e-business est ouvert à de nombreuses autres places de marché.

Avec plus de 40 000 utilisateurs et 1 million de transactions quotidiennes, Get2Connect.net est le portail disponible aujourd’hui, opérationnel et fiable pour les transactions électroniques interentreprises.

III.2. La solution "Le Compte Achats" d’Intelmatique (Groupe France Telecom)
Philippe Gros, Directeur Communication, Intelmatique

Riche de son expérience des services en ligne, et de son savoir-faire d’intermédiation entre les entreprises et leurs fournisseurs, Intelmatique, filiale de la Division Multimédia de France Télécom, lance un nouveau service à valeur ajoutée sur Internet : Le Compte Achats.

Le Compte Achats est une solution innovante de commerce électronique inter entreprises (BtoB) qui réunit autour d'une plate-forme les entreprises et leurs fournisseurs.

Le Compte Achats permet aux entreprises d'acheter sur Internet des biens courants (fournitures de bureau... ), mais aussi des services livrables en ligne (études, logiciels...) sans avoir à utiliser une carte bancaire.

Il s'adresse donc autant aux Services Généraux qu'aux autres services, comme les directions Marketing, Commerciales, Techniques, etc.

Cette offre qui simplifie les procédures d'achats des entreprises est particulièrement bien adaptée aux besoins des PME-PMI. Elle permet de diminuer les coûts de gestion administratifs et de suivre les dépenses par la délégation contrôlée qui définit des droits spécifiques à chaque utilisateur.

Les Fournisseurs, en adhérant au Compte Achats bénéficient d’un marché plus vaste et peuvent déléguer la facturation et le recouvrement à Intelmatique.

III.2.1. Le fonctionnement du Compte Achats

Un administrateur de l’entreprise, crée un compte pour chaque utilisateur sur la plate-forme Le Compte Achats. A ce compte peuvent être affectés des plafonds divers (par utilisateur et par mois, par acte d’achat, par fournisseur, global pour l’entreprise, etc.) et une liste de fournisseurs autorisés.

Grâce à ce compte, l’utilisateur peut effectuer sur Internet les achats dont il a besoin pour le compte de l’Entreprise.

En fin de mois, les achats des utilisateurs sont agrégés sur une facture unique par fournisseur. L’ensemble de ces factures est ensuite envoyé à l’Entreprise, réduisant ainsi le nombre de documents à traiter.

Le fournisseur, peut quant à lui, se connecter sur la plate-forme pour suivre en temps réel les ventes réalisées sur son site. Il doit, pour ce faire, disposer d’un logiciel spécifique proposé par Intelmatique à installer sur son site.

III.2.2. Avantages pour les entreprises

• Le Compte Achats est une solution simple pour acheter sur Internet qui ne nécessite aucun investissement préalable.
  
  
• Il offre une délégation contrôlée des achats par l'attribution de droits spécifiques (plafonds, fournisseurs autorisés) aux personnes habilitées.
  
  
• C'est un moyen de diminuer les coûts administratifs en simplifiant les procédures : suppression des bons de commande, diminution du nombre de factures.
  
  
• Il fournit également un suivi des achats en temps réel ainsi qu'un relevé mensuel détaillé par acheteur.
  
  
• Le Compte Achats permet aux Directions marketing, commerciales, techniques... d'effectuer leurs achats sur Internet sans avoir à utiliser une carte bancaire.

III.2.3. Avantages pour les fournisseurs

• Le Compte Achats est un nouveau canal de distribution qui élargit votre audience auprès des entreprises et vous permet de gagner des parts de marché.
  
  
• C'est également un outil de contrôle qui offre un suivi en temps réel des ventes et un récapitulatif mensuel des achats par entreprise ou pour l’ensemble des entreprises.
  
  
• Il diminue les coûts de gestion en donnant à chaque fournisseur la possibilité de facturer en son nom et pour son compte, d'assurer le recouvrement les sommes dues et de les lui reverser.

III.3. La solution de recherche de fournisseurs par demande de devis (RFQ) d’ANDTRADE !
Damien Leretaille, Président, Andtrade !

L'avenir des entreprises passe par une nouvelle façon de faire du business dans lequel Internet jouera un rôle primordial. De plus en plus, les entreprises vont se concentrer sur leur cœur de métier et bénéficier d'outils performants pour le reste. Cette nouvelle culture de business passe notamment par des places de marché où se rencontrent les acheteurs et les fournisseurs pour des appels d'offres et d'autres services à valeur ajoutée.

III.3.1. Trouver rapidement un fournisseur

Le service ANDTRADE! permet aux acheteurs de trouver les fournisseurs dont ils ont besoin dans les catégories de prestations de service suivantes :

• Services Internet : accès, création de site, hébergement, formation
• Télécommunications : nationales, internationales, téléphonie mobile
• Services de bureau : domiciliation, location de longue durée, location de courte durée
• Logistique : déménagement
• Services généraux : nettoyage
• Marketing : mailing, fax-mailing, e-mailing, publicité, relations publiques, télémarketing
• Ressources humaines : recrutement par annonces, recrutement par approche directe
• Services internationaux : formation aux langues, traduction de documents

III.3.2. Comment Acheter ?

ANDTRADE ! est une solution optimale pour trouver le bon fournisseur. Pour l’utiliser, il suffit d’aller sur le site www.andtrade.com, de remplir un formulaire de demande d’achat, et ANDTRADE ! se charge ensuite d’identifier les fournisseurs qui peuvent répondre à cette demande. Ensuite, l’acheteur reçoit directement par email, 5 propositions commerciales avec les coordonnées des vendeurs avec qui il peut affiner son besoin et entrer en négociation s’il le souhaite.

ANDTRADE! offre de nombreux avantages aux entreprises :

• facilité : pour passer un appel d’offres il suffit à l’acheteur d’aller sur le site www.ANDTRADE.com, de choisir la catégorie de service qu’il désire et de formuler sa demande. Tout au long du process, ANDTRADE! accompagne l’utilisateur dans sa démarche (guides d’achat, service clients, fiches des fournisseurs ayant répondu...).
• rapidité :
  - du temps de recherche : l’acheteur ne perd plus de temps ni à chercher les coordonnées de fournisseurs ni à les appeler
  - du délai de réponse : sous vingt-quatre heures, il reçoit par mail cinq propositions commerciales de fournisseurs susceptibles de satisfaire sa demande.
• gratuité : le service est entièrement gratuit pour l’acheteur
• qualité :
  • adéquation de l’offre à la demande : pour chaque catégorie de services, un Expert a travaillé à l’élaboration d’un guide d’achat et à l’établissement des critères sélectifs. Les offres proposées à l’acheteur sont donc parfaitement adaptées à sa demande et sélectionnées parmi les meilleures du marché.
  • qualité des fournisseurs : celle-ci est assurée en amont par un credit-scoring (santé financière des prestataires) et un système de notation des fournisseurs par les utilisateurs et par ANDTRADE!.
• objectivité :
  • l’acheteur bénéficie de la neutralité des Experts
  • les offres sont présentées aux acheteurs sous forme de tableau comparatif en fonction des critères discriminants.

III.3.3. Un nouveau mode de prospection commerciale pour les fournisseurs

ANDTRADE! est aussi un site web destiné aux fournisseurs, car il s’agit d’un nouvel outil de prospection commerciale. Tout d’abord, c’est un nouvel accès à des prospects qui permet aux vendeurs de faire de nouvelles affaires. Ensuite, ANDTRADE! apporte aux fournisseurs des prospects identifiés et qualifiés, ils connaissent ainsi leurs besoins dès le premier contact. Enfin, les fournisseurs gagnent du temps et peuvent se consacrer à la phase de négociation commerciale. C’est donc l’organisation commerciale des fournisseurs qui est modifiée, car ils doivent intégrer ce mode d’acquisition complémentaire mais aussi plus performant que les canaux classiques. En effet, le coût de prospection commerciale est particulièrement compétitif puisqu’il se situe entre 10 et 20 euros, selon les catégories d’achat. Le service ANDTRADE! est d’autant plus compétitif que la rémunération est seulement effectuée lors de la mise en relation, pour un montant forfaitaire, et non en fonction du montant de la transaction. Dans un contexte compétitif, c’est donc un moyen de réduire ses frais de prospection commerciale. Pour les fournisseurs aussi, ANDTRADE!, c’est une nouvelle culture de business !

La vente sur ANDTRADE! permet aussi aux fournisseurs d’avoir une réelle place sur Internet, ce qui augmente leur visibilité. Les entreprises peu présentes sur Internet disposent ainsi d’un accès simple et instantané à l’e-commerce, et à moindres frais. En effet, chaque vendeur peut facilement inscrire ses services, et recevoir régulièrement des propositions d’acheteurs.

III.3.4. Comment vendre ?

ANDTRADE! simplifie les processus de vente en utilisant les outils offerts par Internet. Le vendeur s’inscrit sur le site www.ANDTRADE.com en remplissant un formulaire de référencement. Il reçoit automatiquement des appels d’offres pour les services qu’il vend. Ainsi, chaque vendeur peut directement répondre à la demande de l’acheteur et lui faire une proposition. Le vendeur qui souhaite répondre à une offre et envoyer son devis devra s’acquitter d’une participation fixe (10 à 20 Euros par mise en relation). Chaque vendeur se doit d’être réactif aux demandes qu’il reçoit car ANDTRADE! limite le nombre de réponses des vendeurs à 5 pour 1 demande, afin d’éviter d’inonder l’acheteur de propositions et que ce dernier puisse trouver le meilleur fournisseur le plus rapidement possible.

IV. LE MARCHÉ AMÉRICAIN : situation et perspectives

L’essor des places de marché aux Etats Unis est un phénomène qui s’est amplifié depuis le second semestre 1999, et dont le concept reste toutefois de création très récente.

La grande majorité des acteurs présents sur le marché est constituée de start-up qui n’ont pas encore atteint leur point d’équilibre même si leur valorisation représente parfois des montants considérables, à l’image de sociétés comme Ariba ou Commerce One.

Le développement des places de marché est variable selon le secteur industriel ; on assiste dans certains secteurs (services financiers, assurance, informatique, équipements industriels, transports, fournitures générales ...) à une compétition très poussée qui conduira inévitablement à des consolidations, sachant qu’à terme les experts estiment qu’il ne devrait subsister que deux à trois places de marché par domaine d’activité.

On constate actuellement une évolution très sensible de la nature des services proposés. Cette évolution s’est traduite par l’apparition de plusieurs types de places de marché correspondant à différentes générations de modèles tels que représentés ci-après :

• la première génération correspond au schéma développé par Vertical Net : le concept de base est de créer des communautés professionnelles par secteur d’activité, axées sur l’échange d’informations et des services de type enchères. Vertical Net (www.verticalnet.com) compte à ce jour plus de 60 places de marché spécialisées.
  
  
• la seconde génération répond à l’objectif de faciliter les échanges inter-entreprises par la mise en ligne de catalogues d’achats permettant à un utilisateur de réaliser ses achats en ligne auprès de n fournisseurs dont les catalogues sont accessibles depuis le place de marché.
  
  
• la troisième génération est en voie de révolutionner l’ensemble de toute une filière industrielle telle que celle de l’automobile par exemple, par une approche d’intégration très poussée des acteurs de la filière ; on utilise parfois le terme de plate-forme coopérative. Celle ci s’appuie sur des outils d’automatisation et d’amélioration des process tels que les outils de SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management) ou PDM (Project Data Management). Ces outils sont accessibles depuis la place de marché en mode ASP (Application Service Provider i.e hébergement de service applicatif)
  
  
• évolution ultime, le knowledge management reste encore un concept balbutiant. La gestion de la connaissance au sens large sera un des enjeux majeurs auquel vont être confrontés les entreprises dans les années futures. Dans ce contexte vont se développer des interfaces de plus en plus intégrées entre l’environnement intranet des entreprises et les places de marché spécialisées qui fourniront du contenu d’information spécifique accessible de manière personnalisée via un portail individuel.

Les éléments qui permettent de caractériser le marché américain du B to B sont les suivants :

En premier lieu les Etats Unis sont indiscutablement les précurseurs sur le marché du B2B : en 1999 ils ont représenté 70 % du trafic mondial du e-commerce, ce chiffre devant être mis en perspective avec le poids de l’économie américaine qui représente environ 29 % du commerce mondial. Cette part prépondérante va aller en s’amenuisant au fur et à mesure que l’ensemble des pays industrialisés vont développer les échanges inter entreprises sur le Net tel que le montre le tableau suivant :

Prévision de l’évolution de la part du commerce B2B aux Etats-Unis
par rapport au commerce mondial B2B de 1999 à 2003 ;
source : World Bank 1999 , eMarketer 2000.

Par ailleurs le nombre d’entreprises aux Etats Unis réalisant du commerce en ligne a augmenté de façon spectaculaire en quelques mois : 8 % seulement des entreprises en 1999 réalisaient des transactions sur le web contre environ 35 % d’ici fin 2000. Majoritairement, il s’agit de grands groupes ou d’entreprises de taille moyenne. Les petites entreprises (SME pour Small and Medium Enterprises) restent encore en retrait par rapport à l’utilisation des Nouvelles Technologies.

Quant à la tendance sur le comportement des entreprises en matière de e-business, les experts estiment que celles-ci utilisent aujourd’hui davantage les places de marché comme outil d’achats, que comme outil de vente en ligne. Une estimation du cabinet eMarketer donne une projection à l’horizon 2003 estimant à 80 -90 % la proportion des entreprises qui réaliseront une partie de leurs achats sur Internet, contre 30 à 40 % qui y réaliseront une partie de leurs ventes.

Des études très poussées sur le marché et les perspectives du B to B, aux USA en particulier, ont été réalisées par des institutions financières telles que Morgan Stanley, Goldman Sachs, Lehman Brothers. Elles sont accessibles sans frais sur le net à partir de certains sites spécialisés qui donnent des informations à caractère général sur le domaine du B to B. Citons trois sites particulièrement intéressants dont les adresses internet sont les suivantes : www.netb2b.com , www.netmarketmakers.com et www.b2business.net.

NOTES

1 Source : IDC, Internet commerce market model, 1999
2 "Hier, les entrepreneurs développaient des affaires. Aujourd’hui, les entrepreneurs créent des modèles de développement"
3 Source : Enquête Andersen Consulting sur les sites offrant des prestations transactionnelles, juin 2000.
4 Source : Les grandes entreprises françaises et l’Internet, Benchmark group, mars 2000.
5 Source : Euro eMarketplaces top hype, Forrester, Mai 2000
6 Source : Les grandes entreprises françaises et l’Internet, Benchmark group, mars 2000
7 Source : "eProcurement, une nouvelle perspective économique", Andersen Consulting, juin 2000.
8 idem note 5
9 Sources : B2B eCommerce in Europe, Morgan Stanley Dean Witter, Mai 2000 ;
Euro eMarketplaces top hype, Forrester, Mai 2000
10 Buy Side : Processus d’acquisition.
11 e-procurement : Automatisation du processus d’achat .
12 Marketside : portail internet regroupant les offres de multiples acheteurs pour les proposer à de multiples acheteurs.

12/10/2000