3.1. S’appuyer sur les besoins fondamentaux

Quel que soit le projet, les interlocuteurs, le milieu professionnel dans lequel l'installation sera réalisée, les besoins fondamentaux sont généralement classables en cinq catégories.

> Les besoins de confort

Le confort est un facteur qui tient à certaines conditions physiques mesurables ; température hygrométrie pureté de l'air ambiance acoustique, etc. Mais il est aussi lié à l'ambiance visuelle des locaux dans lesquels on se trouve. En plus, il est influencé par l'état psychologique des individus qui est lui-même, dans le tertiaire, tributaire des conditions de travail.

La notion de confort intéresse les individus qui vivent dans un espace de travail. Mais elle intéresse, également, la Direction dans la mesure ou elle influence directement l'efficacité des employés.
La GTB peut contribuer au confort en maintenant les paramètres physiques me plus proche possible de l'idéal.
Elle permet, aussi, une gestion efficace des utilitaires dans le bâtiment qui les rend plus simplement disponibles aux usagers et qui, de ce fait, améliore les conditions de travail (Systèmes de réservation, de copies en ligne, de demande d'équipements, d'accompagnement des visiteurs, etc. Aussi les services associés au badge personnel ; paiement de services, réservations d'achats, service de porte-monnaie, etc

> La sûreté et la sécurité

La sûreté et la sécurité, dans un ensemble immobilier, prennent deux aspects distincts.

1. L'entreprise protège ses biens, ses systèmes de production et les employés. Ce souci de sécurisation est engendré par la responsabilité qui incombe aux personnes morales, par la réalité des risques qui menacent les entreprises et les coûts qui peuvent être induits par l"occurrence des sinistres.
2. Les occupants d'un bâtiment ont besoin de se sentir "en sécurité". Cette notion recouvre de nombreux aspects. Mais le sentiment sécuritaire participe bel et bien au confort des personnes.

La définition de la sécurité est d'abord réglementaire. Les textes sont nombreux et dépendent des catégories de bâtiments.

Le Maître d'œuvre devra les identifier et les intégrer au projet. Il devra, en outre, indiquer les modes de suivis réglementaires qui s'attachent à chaque système: vérification des installations de protection incendie, contrôle des ascenseurs, etc. Ces contrôles pourront ou non être liés à la GTB par des systèmes de suivi et de rapports automatiques.

Au-delà de ce qui est réglementaire, le Maître d'ouvrage devra réfléchir sur ce qui est souhaitable, voire indispensable à la protection de certains biens. Dans le domaine de la sécurité, la voie à suivre est celle qui est suggérée par la méthode MARION.

1. On audit l'existant après l'avoir divisé en autant de parties qu'il y a de processus susceptibles de mesures de sécurité.
2. On note chacun des processus en le séparant par fonction. (protection incendie, contrôle d'accès, moyens de secours, etc.).
3. On fait une cartographie de l'existant.
4. On définit la cartographie idéale en interviewant les acteurs clés de l'entreprise.
5. On chiffre le coût de la mise à niveau de l'existant pour lui permettre d'atteindre ce que l'on souhaite.
6. On le soumet à la direction de l'entrepris pour valide le budget ou, dans le cas contraire, qu'elle accepte une part de risque calculée en contrepartie d'une diminution de la protection.

La sécurité définie de cette façon offre la garantie de prendre, à la fois l'aspect réglementaire et les réels besoins de sécurisation de l'entreprise.

L'impact sur les occupants de l'immeuble sera d'autant plus grand que l'on saura mettre la sécurité en valeur tout en ne la rendant pas oppressante.

> L'efficacité de l'outil de production

Tout immeuble tertiaire est un lieu de production. La Direction de l'entreprise est en droit d'attendre de l'ensemble des systèmes fonctionnels qui équipent le bâtiment qu'ils concourent à l'efficacité des employés.

Il existe de nombreux exemples de ce qui est obtenu par les systèmes techniques :

• la réservation de salles et de matériels,
• la programmation de locaux en dehors des heures normales,
• l'approvisionnement de comptes personnels pour les petites dépenses,
• la livraison en ligne de documents imprimés,
• la conduite des visiteurs et le contrôle de leurs accès,
• etc.

Toutes sortes de services contribuent à l'efficacité des employés soit par amélioration de la productivité (simplification des tâches et économie de moyens) soit par amélioration du sentiment de confort et de l'état psychologique.
La maîtrise d'œuvre devra analyser ces potentialités, les mettre en forme et les faire valider par la Direction de l'entreprise.

> La flexibilité et la sécabilité

La flexibilité est la capacité que présentent des locaux d'être réorganisés périodiquement pour s'adapter aux modifications des organisations et aux contraintes d'optimisation de l'espace de production que le marché impose aux entreprises. Cette flexibilité est d'autant plus grande qu'elle implique un coût plus faible de déménagements.
La tendance est, aujourd'hui, à une flexibilité croissante. L'adaptation des espaces de travail au marché est accrue par l'accélération du taux de rotation des offres commerciales.
La GTB, comme tous les systèmes techniques ou comme les aménagements intérieurs, contribue à cette flexibilité à hauteur de sa conception. L'appréciation de la flexibilité se fera en valorisant la capacité de la GTB à épargner les travaux complexes lors de déménagements.

La sécabilité est la capacité que possède un bâtiment à être divisé en espaces indépendants les uns des autres.

Un exemple :
Une tour de 20 étages et de 1200 m*. Le propriétaire veut pouvoir, sans dépenses excessives, louer un demi-étage à une société tout en lui permettant de se gérer indépendamment du reste du bâtiment. Les réseaux techniques et de GTB doivent s'adapter à ce besoin.

La sécabilité sera définie en fonction de son niveau de facilité de réalisation. Il y a une grande différence entre l'obligation, pour isoler des locaux, de démonter des faux-plafonds et repasser des câbles et n'avoir qu'à reconfigurer de manière logicielle.

Dans le domaine de la GTB, la sécabilité revêt deux aspects :

• La sécabilité géographique qui concerne la capacité à isoler les systèmes d'une zone des systèmes des autres zones. C'est le cas par exemple, d'un étage ou d'une zone d'activité particulière.
• La sécabilité métier qui est la capacité à isoler une activité des autres systèmes. (TGBT, Production de froid et de chaleur, surpression, contrôle d'accès, etc.)

La sécabilité géographique est une donnée économique autant que technique. C'est souvent, dans le tertiaire de bureau, la taille idéale d'une partie du bâtiment qui est susceptible d'être louée individuellement. Cette valeur est une résultante de l'état du marché immobilier local. Dans le centre de Paris, cette valeur se situe autour de 600 m*.

La programmation d'un projet de GTB se doit d'analyser ce facteur et de faire état de ses conséquences.

> La valorisation de l'image de l'entreprise

La GTB, et pas seulement elle, donne une image de l'entreprise utilisatrice qui participe à sa valorisation. Le maître d'ouvrage devra s'interroger sur l'image qu'il souhaite présenter au travers des automatismes, de leur contrôle et de leur gestion. Ce message s'adresse autant aux visiteurs, aux partenaires extérieurs qu'aux employés eux-même.

Les exemples d'utilisation des automatismes et de leur gestion à des fins de positionnement de l'entreprise ne manquent pas :

• Image de la modernité et de la valorisation du progrès.
• Image de la parfaite adéquation entre l'organisation de l'entreprise et les systèmes techniques.
• Présence manifeste de la maîtrise de la sécurité.
• Liens entre la gestion du bâtiment et les services personnels mis à la disposition des employés.
• Prise en charge extrêmement concise et organisée des visiteurs.
• Grande flexibilité des locaux dénotant une grande souplesse de l'organisation.
• Etc.

Certaines sociétés se sont beaucoup servies de ce véhicule de l'image pour favoriser leur positionnement. Parfois, l'image transmise ne reflète qu'une réalité approximative voire, même, assez fausse. C'est un peu dommage.
L'image que l'on crée, peut, aussi, servir en interne. Les employés prennent conscience, par le bâtiment, de leur appartenance à un corps dont l'esprit s'affiche jusque dans les services du bâtiment.
L'image véhiculée peut aussi transmettre la volonté de la Direction de se préoccuper autant des besoins personnels que de l'efficacité de l'entreprise.

Enfin, la GTB est un moyen efficace de faire admettre l'organisation sans décourager l'initiative individuelle.
Utilisée intelligemment la GTB est un précieux outil de management et de communication.

3.2. Evolution des besoins

Si les besoins des occupants sont assez bien connus, il est utile de connaître leur évolution à terme. Des analyses récentes montrent des tendances fortes que les concepteurs devront prendre en compte :

• Besoins d'individualiser son confort et de pouvoir régler seul et localement les paramètres : température, niveau d'éclairement, fermeture des stores, etc.
• Besoin d'accéder à tous les services sans bouger. Les déplacements devant être réservés à des instants de convivialité voulus et individuellement programmés.
• Besoins de systèmes simples dont l'utilisateur peut se rendre maître sans un apprentissage important.

La prise en compte de ces besoins assure une certaine réussite aux projets de GTB.

3.3. Impliquer tous les acteurs

Dans un projet de GTB il y a deux catégories d'acteurs.

> Les acteurs internes

Ils représentent des fonctions de l'entreprise utilisatrice dont les objectifs ne sont pas obligatoirement convergents :

La Direction
dont les objectifs touchent à l'efficacité de l'organisation et des moyens de travail. Elle a, aussi le souci de l'image de l'entreprise, à la fois en interne et en externe. Enfin, elle doit se préoccuper de favoriser le respect des organisations.

Les services généraux
doivent s'intéresser au coût de l'exploitation du bâtiment. Mais ils doivent, aussi, veiller à la disponibilité des outils de production. Ils doivent, également disposer de moyens commodes pour assurer l'adaptation du bâtiment aux évolutions de l'entreprise. Ils doivent se tenir prêts à adapter la charge financière aux modifications de l'activité.

Les employés
ont le souci de leur confort, de leur bien-être et de leur commodité de travail. Les motivations sont plus ou moins personnelles, plus ou moins orientées vers l'entreprise. Mais la volonté d'exercer l'activité dans un climat agréable et valorisant est une réalité.

Les responsables d'activité
représentent des besoins qui proviennent, à la fois, de la Direction et des employés. Dans certaines activités, ils expriment des besoins qui sont spécifiques. C'est le cas, notamment, des chefs des services en milieu hospitalier, des responsables pédagogiques dans les établissements d'enseignement, des responsables de ligne de produits dans les laboratoires de recherche, etc.

Les services de sécurité
ont souvent des besoins ou des pouvoirs particuliers qui méritent d'être pris en compte.

Les organes représentatifs
jouent un rôle important dans les entreprises et peuvent aider à l'appropriation du projet par le personnel.

Lors de la programmation et de l'analyse fonctionnelle, ces différents acteurs seront utilement interviewés. Le Maître d'œuvre recueillera leurs avis, leurs besoins, leurs attentes et les prendra en compte pour déterminer et justifier ses choix.

> Les exploitants

L'exploitation peut être entièrement assurée par les services généraux ou confiée à une ou plusieurs entreprises extérieures.
Dans tous les cas, la GTB qui sera mise en place devra devenir l'outil des exploitants. Il est impératif que les personnes qui devront utiliser cet outil soient questionnées.
C'est l'exploitation qui devra fixer les besoins en terme de surveillance, de contrôle, de pilotage et de reporting.
Dans certaines réalisation, les exploitants ne sont pas connus au moment du projet. Il est possible, aussi, que l'exploitant change.
Le Maître d'œuvre devra suffisamment cerner le modèle d'exploitation qui convient au bâtiment en question. Il devra aussi introduire dans son projet des possibilités d'adaptation en fonction de possibles modifications dans la manière d'exploiter la GTB.

3.4. Rechercher l’objectivité

Le consultant qui pratique l'analyse fonctionnelle doit tendre vers le maximum d'objectivité dans sa démarche. Il devra travailler avec méthode et logique de manière à évacuer le plus possible les incursions interprétatives dans son approche.
Toutes les méthodes, sinon scientifiques, au moins rationnelles devront faire parties de sa panoplie : recherche opérationnelle, analyse en coût global, Kepner-Trégoe, etc.
Lorsqu'il devra interviewer des personnes, il devra préparer ses questionnaires à l'avance avec des grilles de notation de façon à "standardiser" sa démarche. La convivialité ne sera pas exclut de sa méthode, mais il veillera à ce qu'elle ne pollue pas son enquête.
Il s'obligera à synthétiser très rapidement les résultats de ses interventions pour que leur exploitation ne devienne pas interprétative du fait de sa réalisation tardive.

3.5. Gérer les changements

Réaliser une installation de GTB est une activité qui s'inscrit dans le cadre de la construction ou de la rénovation d'un bâtiment. Entre le début du projet et sa recette définitive, il pourra se passer plusieurs mois, voire plusieurs années.
Il n'est pas rare que, pour une foule de raisons, la Maîtrise d'ouvrage soit, en cours de route, amenée à modifier son programme plusieurs fois.

La maîtrise d'œuvre devra considérer ces changements comme une composante du projet.
Bien entendu, les conséquences devront être estimées en fonction de l'occurrence dans la chronologie du projet. Ce n'est pas la même chose de modifier un système qui n'existe que sur le papier que de refaire une réalisation terminée.

La Maîtrise d'œuvre devra toujours chercher à minimiser les conséquences, notamment financières, pour la Maîtrise d'ouvrage.
En particulier, elle exigera des entreprises des bordereaux de prix unitaires qui serviront de base de négociation en cas de modification.
Le souci qui doit être constant est que les travaux supplémentaires soient équitablement rétribués mais que ces rétributions ne soient pas l'occasion d'abus de la part de l'entreprise réalisatrice.

3.6. Assurer la pérennité

L'ensemble de l'architecture d'une installation de GTB est constitué de matériels informatiques ou électroniques, de produits de réseau et de logiciels.

Ces composants sont tous caractérisés par des taux de vieillissement élevés. En plus, la durée de vie de chacun d'entre eux n'est pas la même. Enfin, ces produits subissent de la part de leurs constructeurs des modifications qui deviennent rapidement obligatoires du fait de l'organisation des services de support.
Cette donnée devra être prise en compte dans l'analyse fonctionnelle. Elle se traduira par deux catégories de conséquences :

1. On créera une architecture dans laquelle il sera possible de remplacer certains éléments sans toucher aux autres. Pour cela, la plus grande interopérabilité des éléments entre eux sera recherchée. Plus les produits seront standards, plus ils seront interchangeables.
2. Lorsqu'un composant de l'architecture devra intégrer plusieurs fonctions, on choisira un produit pour lequel ces fonctions seront assemblées de manière homogène et native.
   Un exemple est celui des systèmes de gestion de patrimoine qui comportent une base de données, une application graphique et un moteur de recherche. Lorsqu'un de ces éléments devient obsolète, son remplacement pose souvent des problèmes de compatibilité avec les autres composants qui restent en place
   Dans une architecture intégrée de gestion de patrimoine, les trois composants sont liés et n'évoluent que les uns avec les autres. Les risques de problème dans les moments d'évolution du produit sont nuls.

Dans le cadre de l'analyse fonctionnelle, le Maître d'œuvre devra mentionner toutes les contraintes de ce type de façon à éclairer les utilisateurs sur la valeur des choix d'architecture.

3.7. Prendre l’ouverture en compte

En matière de GTB les notions d'architecture ouverte et d'architecture propriétaire s'affrontent.

Une architecture propriétaire est un assemblage d'éléments issus d'un même constructeur et dont l'interopérabilité n'est assurée que pour autant que seuls des produits de ce constructeur soient employés.

• La communication dans le système est souvent propriétaire et utilise des protocoles non normalisés.
• La base de données est propriétaire et ne peut pas être utilisée par d'autres applications.
• La messagerie est adaptée à l'application mais incapable de se connecter sur d'autres services.
• Etc.

Dans la pratique, les systèmes propriétaires sont souvent intéressant dans la mesure ou ce sont des produits éprouvés et fiables.
Pourtant leur utilisation présente de nombreux inconvénients :

• Obligation de s'adresser au constructeur pour n'importe quel problème.
• Difficulté de lier la GTB avec d'autres systèmes.
• Impossibilité de modifier ou de faire évoluer l'architecture ou le réseau sans l'aide du constructeur.
• Impossibilité de remplacer un élément sans obtenir l'aval du constructeur (Qui souvent est incapable de le donner).

Ces inconvénients tournent autour de la notion de dépendance vis à vis du constructeur. Ils mettent, aussi en jeu la pérennité du système puisqu'on arrivera forcément un jour à des situations de remplacement de produits obsolètes sans véritable choix des produits de remplacement.

A l'opposée de l'architecture propriétaire se trouve le système de GTB ouvert. Ses composants sont des produits standards, qui se trouvent abondamment sur le marché et peuvent être remplacés par d'autres produits sans inconvénient.
Dans un bâtiment ou les perspectives d'évolution, de modification, de souplesse de l'utilisation sont hautes, on choisira une architecture ouverte.

Le Maître d'œuvre devra être capable de discerner ce qui est bon pour son client.

4. L’analyse financière

4.1. Chiffrer les solutions

Le Maître d'œuvre doit être capable d'évaluer financièrement les solutions qu'il propose.

A ce stade, le chiffrage approximatif est amplement suffisant. Tout spécialiste de la GTB est capable d'estimer une installation par ratios ou par grandes lignes de budget. Ceci donne, au Maître d'ouvrage, une idée suffisamment précise des dépenses à engager.
Cette approche budgétaire pourra se faire pas à pas en s'affinant.
Lorsqu'on voudra comparer financièrement deux solutions techniques, il sera souhaitable d'en établir les prix avec plus de précision.

4.2. Evaluer leur impact sur l'utilisation

Evaluer les conséquences financières d'une option technique sur l'exploitation permet de valoriser le service obtenu par l'adoption de cette solution.

Cette approche est assez facile lorsque l'économie réalisée est directement mesurable. C'est le cas, par exemple des économies d'énergies. Lorsque l'on ajoute un organe de régulation, on en attend forcement une meilleure adaptation de la dépense énergétique au besoin.

Le coût de cet appareillage est compensé par l'économie de chaleur qui en résulte. C'est un calcul d'amortissement normal.

Lorsque l'on veut amortir des équipements par une simplification du travail des agents d'exploitation, cela devient un peu plus compliqué. Il s'agit de modéliser les deux organisations de travail qui correspondent, l'une à l'absence de l'équipement et l'autre à sa présence.
Cette technique demande une certaine pratique.

On peut aussi vouloir estimer la valeur d'usage des équipements par rapport à la commodité qu'ils apportent aux utilisateurs. Cette approche oblige à travailler avec les différents services de l'entreprise qui s'occupent de l'efficacité des employés. Certaines entreprises possèdent des modèles très précis, d'autres n'ont qu'une vague idée.

Enfin, on peut vouloir définir l'impact financier de facteurs très subjectifs tel que l'image de l'entreprise, le sentiment de sécurité, la convivialité des communications.

Là encore, certaines grandes entreprises ont réalisé des recherches dans ces domaines Mais ces tentatives sont souvent intégrées au management et ne sont pas toujours dénuées d'arrière-pensées.

Il faut reconnaître que le facteur économique a son importance dans les choix de telle ou telle solution. Aujourd'hui, nous ne sommes pas en mesure de prouver, avec certitude que tous les choix faits sont économiquement valables.

On peut supposer que l'approche patrimoniale occasionnera de grands progrès dans les années proches et permettra de répondre avec plus de précision aux questions de la rentabilité.

Il faut tout de même mentionner que certaines options très courantes dans le tertiaire, ne sont pas obligatoirement justifiées par un calcul strictement économique. D'autres facteurs jouent un rôle non négligeable: habitudes, représentation sociale, usages professionnels, etc. Ces facteurs changent d'une entreprise à l'autre, d'un pays à l'autre, d'une activité économique à l'autre.
Leur mise en évidence dans le projet ne peut se faire que dans le cadre d'un travail d'équipe entre l'entreprise et les concepteurs.

4.3. Modèle du coût global

Lorsqu'on veut comparer financièrement deux solutions techniques, il est impossible de se contenter de leur valeur d'investissement.
Entre le moment ou un système est conçu et celui ou il aura été consommé et détruit se situe ce qu'on appelle la "Durée de vie".

Apparu au milieu des années 40, le coût global est une méthode qui oblige à tenir compte de tous les facteurs économiques qui interviennent dans le coût d'acquisition d'un bien sur sa durée de vie.
Lorsqu'on voudra comparer deux solutions techniques à la lumière de leur valeur économique, on utilisera la méthode du coût global.

La démarche de chiffrage de l'ensemble des coûts sur la durée de vie demande une certaine expérience des prix de conception et d'études, mais aussi de mise en œuvre, d'utilisation, de contrôle, de maintenance, d'évolution ( pour les produits d'information et de communication), et, enfin de remplacement.
Le Maître d'œuvre devra posséder suffisamment d'expérience pour évaluer les paramètres de coût global avec une approximation suffisante. Un véritable calcul, conforme à la méthode risquerait de retarder considérablement et inutilement le projet. Ce qui est utile de suivre, c'est l'esprit de la méthode.

5. Les phases qui suivent l'analyse fonctionnelle

5.1. La validation du projet

La validation du projet est une étape clé du processus de réalisation.
Le Maître d'ouvrage et son équipe, dune part, et le maître d'œuvre s'accordent à reconnaître que le projet atteint un stade de définition suffisant pour envisager sa réalisation.
Cela ne veut pas dire qu'il n'y aura plus de changement, mais le projet est envisageable tel quel.
Ce qui est important, c'est que l'ensemble des acteurs soit d'accord.
La validation d'un projet, qui souvent est un investissement important, relève très souvent de la Direction de l'entreprise.
Jusqu'à cette phase, la valeur ajoutée du Maître d'œuvre aura été de mettre tout le monde d'accord sur ce qu'il y avait à faire.

5.2. La rédaction du cahier des charges

Avant de lancer des demandes d'offres de service auprès d'entreprises capables de réaliser, il est indispensable de rédiger un cahier des charges.
Ce document, est un pré contrat qui lie le Maître d'ouvrage à un prestataire de service. Celui-ci va proposer une offre qui doit, normalement être en concordance avec ce qui est précisé dans le cahier des charges.
Pour être exhaustif, ce document doit comporter :

> Une description de l'existant

C'est à dire de ce qui est, pour le lot considéré, la situation actuelle. Pour la rénovation, Cette précision est importante. Elle donne des informations précieuses sur ce qui existe et va être rénové.
Pour la construction neuve, cette information n'a pas beaucoup de sens.

> Une description de l'installation telle qu'on la souhaite

Ce descriptif permettra à l'entreprise de savoir exactement ce qui est attendu de l'installation. Les informations fixées par ce texte seront :

Fonctionnelles
c'est à dire qu'elles décriront ce qui est attendu en terme de services de l'installation réalisée. C'est là que le cahier des charges précisera l'impact de ce qui est demandé sur la vie des occupants. C'est aussi cette partie qui décrira l'usage que les exploitants souhaitent faire du système de GTB.
C'est le descriptif fonctionnel qui précisera les protocoles, les modes de communication, le traitement et la répartition de la base de données, les relations des logiciels entre eux, etc.

Techniques
c'est à dire une description exacte en terme de produits assemblés, de positionnement les uns par rapport aux autres et de relations d'interopérabilité.
La Maîtrise d'œuvre peut se dispenser de décrire techniquement les produits attendus. Elle se cantonnera, alors, à un descriptif fonctionnel. L'entreprise prendra les fonctions en compte et y apportera les solutions de son choix. Le jugement des candidats se fera sur le prix mais, aussi, sur les solutions adoptées.

Ce cas de figure présente, pour la GTB deux inconvénients :

• Les solutions présentées par les entreprises ne sont pas toujours comparables. Il devient souvent difficile de comparer ce qui est proposé par les uns ou les autres.
• La Maîtrise d'œuvre, qui a travaillé longuement sur le sujet, perd un peu d'initiative. Dans bien des cas, cela mène à une perte de cohérence entre les objectifs poursuivis et la négociation commerciale qui est, dans ce cas, beaucoup moins transparente.

Disons le nettement, la GTB se prête mieux à une réalisation de type anglo-saxon dans laquelle la Maîtrise d'œuvre assure totalement la conception et où l'intégrateur se charge d'une réalisation de qualité.

> Les niveaux de qualité

Ce document précise toutes les attentes en terme de qualité que la Maîtrise d'ouvrage attend.
Il peut comporter des spécifications générales du type "Tous les matériels doivent être neuf"
Il peut aussi comporter des précisions de qualité matériel par matériel. La vieille habitude qui consiste à définir la qualité par équivalence à un matériel référent que le Maître d'œuvre connaît bien n'est pas très recommandable.
Il est nettement préférable de préciser la qualité par des spécifications techniques précise, la référence à un label ou par la définition d'essais préalables.
Les niveaux de qualité ne doivent être précisés qu'en réponse à un besoin justifiable et qui aura été révélé par l'analyse fonctionnelle. C'est le cas, par exemple, de garanties de durabilité qui seraient attestées par un label, te dont la prise en compte dans le temps serait valorisée par l'analyse en coût global.

> Les conditions de réalisation

Le cahier des charges doit signaler avec précision ce qui, dans la réalisation, va constituer, pour l'entreprise, des contraintes rendant plus difficile l'exécution de son travail.
Tous les points doivent être signalés. Les mesures qui doivent, le cas échéant, y remédier doivent, aussi être indiquées.
Par exemple, s'il doit y avoir travail de nuit, on doit indiquer les procédures d'accès, la sécurité mise en place, les locaux disponibles, etc.
Le Maître d'œuvre établira ce document avec les services généraux. Plus il sera complet, plus les discussions et négociations ultérieures seront évitées.

> Le contrôle de réalisation et les critères de recettes

Le cahier des charges serait incomplet s'il ne fixait pas les règles de contrôle périodique en cours de réalisation. Il doit fixer la périodicité des contrôles, leur teneur, leur codification et les mesures qui seront prises en cas de dérive.
En plus des contrôles exercés par la Maîtrise d'œuvre, les obligations d'autocontrôle de l'entreprise doivent être définies avec leurs rapports et les modes de réaction en cas de dérive.
Les moyens de contrôler la mise en oeuvre des interfaces de supervision seront décrit tout particulièrement.
La recette n'interviendra que lorsque tous les contrôles intermédiaires auront été effectués.
Les critères de recette doivent être sérieusement décrits dans le cahier des charges. Ils doivent reprendre l'ensemble des points du descriptif et désigner un ou plusieurs points de contrôle pour chacune des spécifications.

5.3. La documentation et la formation

La GTB est un assemblage de logiciels, de matériels électroniques et de produits de réseaux.
L'utilisation de tels matériels suppose une documentation complète pour chacun des éléments. Mais elle suppose, également, la documentation d'utilisation pour la totalité du système.
Cette documentation devra être développée par l'entreprise intégratrice de telle manière qu'elle soit réellement un outil de prise en main. Elle sera, obligatoirement en Français et comportera les dernières documentations logicielles de l'éditeur. Le Maître d'ouvrage pourra demander qu'elle soit fournie sous forme de CD Rom.
L'équipe d'exploitation devra disposer de toutes les licences logicielles qui entrent dans le système au vu de vérification.
Une copie réinstallable de tous les logiciels sera disponible en permanence avec les instructions de réinstallation.
Dans le cas ou l'entreprise aura été amenée à développer une application, elle aura l'obligation de fournir ses sources et ses commentaires.

Il sera proposé une formation des utilisateurs qui pourra comporter trois niveaux :

1. Un niveau d'utilisation simple avec consultation, traitement des alarmes et édition de rapports et de documents à partir de l'application.
2. Un niveau d'utilisation avertie permettant de préparer des consignations, de modifier des points, de relever des courbes de tendances ou des programmes de suivi, etc.
3. Un niveau d'utilisateur expert pour lequel l'opérateur sera capable de modifier les éléments du superviseur ou d'assurer des interventions curatives de premier niveau, de recharger les logiciels, de modifier la répartition des bases de données, etc.

Cette formation sera assurée par l'entreprise. Elle sera répartie dans le temps selon les besoins et les possibilités de l'équipe d'exploitation.
Il est important de former des opérateurs lorsqu'ils doivent réellement se servir du système. C'est pendant ces périodes que la formation sera la plus efficace.

5.4. L’accompagnement en phase de rodage

Il n'est pas possible que l'installation de GTB livrée soit parfaitement au point, sans aucune anomalie logicielle et que les exploitants soient immédiatement prêts à l'utiliser le jour de la recette.
Il est donc indispensable que la prestation incluse, dès le début de la réalisation, une période d'assistance ; Cette période peut être estimée entre 12 et 18 mois. Mais il est possible que l'assistance soit de une journée par semaine les six premiers mois, une journée chaque quinzaine les six mois suivants et une journée par mois ensuite.
C'est au Maître d'œuvre de définir le volume et la périodicité de l'assistance.
Durant cette période aura lieu la formation des utilisateurs qui n'en sera que plus efficace.

Les actions qui pourront être réalisées pendant le temps d'accompagnement sont :

• Correction des bogues logiciels.
• Modifications mineures de la navigation dans le logiciel de supervision.
• Modifications mineures des schémas dynamiques.
• Assistance à la réalisation d'applications associées.
• Aide à l'utilisation. Complément de la formation.
• Aide à l'organisation de la supervision.
• Aide et démonstration de réinstallation de logiciel.
• Etc.

Conclusion

La GTB est le cœur de la gestion des services techniques qui assistent en permanence les hommes du tertiaire dans leur activité.
Elle est le lien entre les organisations du travail dans les bureaux, les écoles, les hôpitaux, les laboratoires,... et les hommes de l'exploitation multiservices.
La GTB va refléter la relation de service et de reconnaissance qui doit exister entre des entités différentes qui partagent le but de rendre un bâtiment plus efficace, plus utile et plus dynamique dans son utilisation.
La réalisation d'un tel projet implique une profonde collaboration entre ces entités.
Elle implique, aussi, l'action positive, compréhensive et éclairée d'un spécialiste de la GTB.

Ce professionnel doit posséder des talents très divers :

• Connaissance du métier d'exploitant mainteneur.
• Connaissance des métiers techniques du bâtiment.
• Connaissance des techniques d'automatismes, des systèmes de communication, des logiciels de supervision, maintenance, etc.
• Capacité à comprendre les organisations des entreprises.

C'est ce professionnel qui est la clé de la réussite d'un tel projet.

15/06/2001