3.2. Secteur de l'enseignement

En France, l'enseignement est pratiquement entièrement assuré par le secteur public. Le Ministère de l'Education Nationale gère totalement le budget du personnel et les crédits de fonctionnement. L'immobilier est du ressort de l'état pour les universités, des régions pour les lycées, des départements pour les collèges et des communes pour les écoles. Les critères de décision sont nombreux et répartis selon une logique qui ne correspond pas du tout à la globalisation des fonctions supports, fondement même du concept du FM.

Ainsi, 100 000 personnes environ, sur les 1 500 000 que compte l'Education Nationale, sont en charge de tâches techniques. Leur affectation est décidée de façon centralisée et leurs coûts salariaux ne sont pas comptabilisés dans les dépenses des établissements.

Même si aujourd’hui un lycée sur deux à moins de dix ans, le patrimoine des lycées et collèges, transféré en 1981 aux collectivités (loi de décentralisation), n'a globalement toujours pas atteint un niveau suffisant de maintenance et de sécurité. On l'a encore vu dans les revendications des lycéens lors des grèves d'octobre 1998.

Pour que l'idée du FM progresse dans ce secteur, plusieurs facteurs doivent converger. En effet, il faudrait que :

• les crédits de rénovation et de maintenance augmentent considérablement pour sortir d'une situation de sous-qualité criante du parc immobilier. Mais ce phénomène est bien improbable puisque cela suppose à la fois de créer des emplois, de faire aboutir le plan " nouvelles technologies " qui doit donner accès au multimédia et à internet à tous, de relancer " l'université du 3e millénaire ", etc,
  
  
• les organisations prennent en compte de façon globale l'ensemble des fonctions supports actuellement placées sous des responsabilités éclatées,
  
  
• les freins syndicaux vis à vis de l'externalisation se desserrent et que culturellement on considère comme prioritaires les tâches en cause. Même si les questions de sécurité, les problèmes liés à l'amiante, la maintenance, la restauration font l'objet de critiques provenant des élèves, étudiants, parents et professeurs, il n'existe pas de vision globale des problèmes.
  

Néanmoins, la conjoncture actuelle favorise le changement. Le ralentissement des besoins de construction dans le secondaire (qui devrait libérer des crédits pour la maintenance), la mutation du parc immobilier des universités vers plus de technologie, la prise de conscience ces dernières années de l'importance du raisonnement en coût global lors des investissements, sont autant de facteurs d'évolution. Celle-ci sera toutefois lente et passera certainement par des contrats de prestations d'abord multitechniques, puis multiservices.

3.3. Secteur de la santé

Dans le tableau des surfaces (cf p.6, Le parc des bâtiments en milliers de m²), ce secteur apparaît sous le vocable hôpitaux. En réalité, il s'agit de tous les établissements qui délivrent des soins médicaux. Encore une fois, nous sommes conduits à présenter les tendances différemment selon que l’on se situe dans les domaines public ou privé.

> Secteur public

Les hôpitaux majoritairement publics (65% pour les lits, 72% pour les surfaces) fonctionnent depuis cette année sur des budgets régionalisés. Des agences régionales d'hospitalisation (ARH) sont investies du rôle de répartition et de rééquilibrage. Le programme de médicalisation des systèmes d'information, qui compare les coûts par service pour attribuer les budgets (PMSI), et l'accréditation des établissements sont aussi des innovations. Ils placent le système qualité et le Benchmarking au premier rang des préoccupations des gestionnaires. On peut penser qu'ils vont également favoriser des réflexions sur l'organisation des services généraux, des équipements techniques et des achats dans les établissements. Les restructurations même lentes, comme les reconversions, les regroupements, la technicité et la spécialisation, pourront également favoriser le mouvement.

Les services internes sont cependant de puissants freins au changement. Bien souvent, la sous-traitance est considérée comme un abandon au privé d'un service public, et les syndicats sont vigilants sur ce point ! Comme pour l'enseignement, ils disposent d'une forte audience au sein des 750 000 "agents" hospitaliers. Les "techniciens" représentent 18% de l'effectif.

Une meilleure efficacité interne est cependant recherchée, en sous-traitant des équipements et des services :

• soit banalisés, comme le nettoyage, la restauration, la buanderie,
• soit de technicité plus grande, mais considérés comme moins stratégiques, comme le chauffage, la climatisation, l'électricité, les ascenseurs...

Les contrats sont quelques fois multitechniques, rarement multiservices, jamais de FM.

> Secteur privé

Dans le secteur privé, les cliniques dominent. Les unités sont plus petites et les organisations très variées. Le caractère très commercial de leur exploitation crée un fort contraste avec les hôpitaux. Sans négliger la qualité, la recherche porte d'abord sur la rentabilité et donc l'efficacité.
Le champ s'ouvre ainsi beaucoup plus à une démarche FM, d'autant que le mode de dialogue instauré par les prestataires, basé sur un interlocuteur unique, apporte la simplification recherchée par les "patrons" des cliniques.

3.4. Autres secteurs

> Commerces

Les "grands commerces", c'est-à-dire les hyper / supermarchés et les centres commerciaux, constituent eux aussi un monde à part. La qualité de service au client final et la course aux fractions de points de marge imposent leurs lois sur l'organisation des fonctions supports. Le volume, le niveau et la spécification des services varient énormément entre un "hard discounter" et un centre commercial luxueux dans une grande ville.
Les équipes, qui ont en charge ces commerces au sein des sociétés de gestion, agissent dans le cadre du FM au service de la fonction principale d'animation du centre. Elles interviennent en général en amont des projets neufs avec une démarche d’analyse de la valeur et de coût global.

> Hôtels

Le secteur hôtelier est lui aussi toujours très proche du client et à la recherche de marges. Traditionnellement, il est organisé en interne avec une vision globale des fonctions supports très axée sur les "services techniques". La frontière avec le "core business" est assez floue, tant la satisfaction du client est liée à la bonne réactivité du service. Ceci n'est donc pas très propice à la sous-traitance, qui reste cantonnée aux techniques du bâtiment : climatisation, électricité, ascenseurs, autocommutateurs, systèmes informatiques.
Cette situation correspond à une tendance profonde. Des contrats sous-traités sont régulièrement remis en compétition et les marges des prestataires s'amenuisent.

> Transports

Les installations portuaires ont un caractère de locaux industriels de stockage. Nous ne les prendrons donc pas en compte dans notre description.

Les gares représentent 75% des surfaces du secteur. Le patrimoine de la SNCF est extrêmement hétéroclite et nous ne parlerons que des grandes gares. La SNCF a entrepris depuis plusieurs années une action en profondeur sur la qualité perçue par ses clients, qu'elle appelait naguère usagers. Cet effort débouche maintenant sur une réorganisation profonde de l'exploitation des gares qui ressemble fort, sans dire son nom, au FM. Il faut bien dire qu'ici aussi les réticences sont fortes de la part du personnel qui craint, compte tenu des difficultés du contexte de l'entreprise, que la privatisation n'amène des suppressions de postes, en particulier dans les services annexes.
Il n'en reste pas moins que les méthodologies de la maintenance, du contrôle qualité et de l'analyse de la valeur ont fortement progressées et que des relations clients-fournisseurs se sont mises en place en interne de façon remarquable. La méthode de contrôle des résultats du nettoyage, par exemple, a servi de base à l'élaboration de la Norme Française en la matière.

En France, les aérogares sont gérées par les chambres de commerce locales et à Paris par un établissement public, l'ADP (Aéroports de Paris 2 106 m²). Cet établissement très puissant est organisé pour piloter l'ensemble des fonctions supports du bâtiment et des services aux passagers mis à disposition des compagnies résidentes. Pour les opérations de haute-technicité, beaucoup de prestations sont réalisées par du personnel interne et l'ADP exporte son savoir-faire à l'extérieur des frontières. On ne peut toutefois pas dire que l'organisation soit globale. Elle fonctionne plutôt par ligne de produits et services comme par exemple la sécurité, l'énergie, les bâtiments, la propreté, l'environnement, etc. Chacune de ces lignes donne lieu à l'achat de prestations, avec des contrats de taille souvent très importante (ex : le nettoyage de l'aérogare 1 à Roissy a justifié, à lui seul, la constitution d'une entreprise autonome).

La taille des aéroports de province est extrêmement variable. Ils sont en général confiés à des services techniques internes qui pilotent des sous-traitants selon des méthodes et des outils qui structurent leur stratégie.

4. Les acteurs

Les différents acteurs présents sur le marché proviennent d'origines et de métiers divers. Ils tendent à développer une offre FM à partir de leurs savoir-faire de base qu'ils souhaitent élargir par intégration, sous-traitance ou alliance avec d'autres offreurs.

Aujourd'hui, il apparaît clairement que le marché se structure à partir de l'offre. Comme nous l’avons vu précédemment dans ce dossier, les clients manifestent plus un besoin en tant qu'approche sociale du problème (outsourcing), qu'en terme stratégique de recentrage sur le cœur de leur métier. Le mouvement semble toutefois lancé, en premier lieu d'ailleurs par des sociétés d'origine américaine (IBM, DEC, GE), relayées par d'autres (BULL par exemple). N'oublions pas non plus les réorganisations internes conduites sur le même modèle (THOMSON, ALCATEL...).

On peut tenter de classer les offreurs FM en fonction de leur positionnement par rapport au client final ainsi qu’en fonction de leur position plus ou moins forte à l'amont des projets (conception, maîtrise d'ouvrage, conseil), ou à l'aval, sur le terrain du service. On pourra ainsi donner les principes de base de leur stratégie d'offre.

Il s'agit des offreurs traditionnels de services à caractère technique (énergie, maintenance), qui ont depuis plusieurs années tendance à évoluer vers le multiservice, des prestataires de restauration et de propreté. On peut remarquer de forts mouvements de restructuration de ces entreprises :

• ELYO FM (Suez Lyonnaise) semble le moins touché, bien que l'on doive observer la mise en place d’un deuxième pôle via la composante belge du groupe (AXIMA regroupe SULZER et RINEAU).
  
• VIVENDI a créé DALKIA FM en groupant quatre entreprises et environ 1 milliard de Francs de chiffre d’affaire
  
• Les groupes SCIC et SPIE se réunissent pour regrouper leurs filiales FM après l'acquisition du groupe LAURENT BOUILLET et de sa filiale SICE. Ils visent 1 milliard de Francs de chiffre d’affaires à l'horizon 2004.
  
• GDF, Gaz de France qui avait déjà pris le contrôle de DANTO ROGEAT dans COFATECH (créée avec AGIP et PARIBAS) a constitué KEOPS PRODUCTIQUE avec le groupe de nettoyage ONET.
  
• SODEXHO (restauration) se positionne en montant des offres de FM global avec sa filiale ALTYS. Il a notamment repris les activités de gestions immobilières du parc d'entreprises préalablement exercées par PREBAIL (ex-filiale d'AXA).
  
• La société de propreté ABILIS a été rachetée par le groupe scandinave ISS.
  
• Etc.

4.2. Administrateurs de biens

Cette profession très ancienne et réglementée, qui réalise un chiffre d’affaires d’environ 4 milliards de Francs, a pour objectif de garantir aux propriétaires le meilleur rendement de leur bien et de réaliser des transferts d'actifs. Elle agit sur les loyers et les charges en se plaçant comme interface entre leur client, les locataires et les prestataires de services.
Très présente dans le domaine du logement, où elle occupe le plus souvent la position de SYNDIC de copropriété, elle prend aussi en charge les bureaux loués. Elle traite en général plus les aspects de la gestion financière et juridique que les questions techniques.
Sur les grands ensembles immobiliers tertiaires, l'administrateur gestionnaire organise souvent des équipes de maintenance dédiées à l'immeuble et gère des contrats de prestations de services pour le compte du propriétaire. Le mandat est une obligation de moyens et non de résultats. Il reporte cette obligation sur les prestataires qu'il gère. On constate cependant, lors des appels d'offres, une tendance à demander des garanties de renouvellement des mandats sur des grands sites. L'obligation d'externaliser les équipes et de réduire les effectifs fait aussi souvent partie des demandes.

4.3. Equipementiers, installateurs, ingénieries

Cette catégorie d'acteurs part d'un métier d'ingénierie ou d'intégration de technologies clés (systèmes de commande, de communication, de climatisation...) pour maîtriser l'ensemble du processus de service. Ils font jouer l'atout de la connaissance amont des installations pour prendre la main sur l'aval. JOHNSON CONTROLS, leader aux Etats Unis, est l'exemple le plus connu. Il n'a pas encore une pénétration significative en France. Au Royaume Uni, il s'est basé surtout sur l'intégration des équipes du client pour se donner l'assise de démarrage.

4.4. Les sociétés de FM global d'origines étrangères

En France, leur pénétration est encore très faible sur des opérations de FM pur. On peut citer SERCO (Grande Bretagne), qui agit aussi par intégration d'équipes internes. ISS, très présente sur le marché scandinave, ne l'est que dans le domaine du nettoyage en France.

4.5. Les conseils et bureaux d'études

Il existe en France quelques bureaux d'études en ingénierie de la maintenance et de services (GESTEC, ISIOM, SGEC Gestion...). Dans le tertiaire, ils se placent en général en amont des projets de construction ou interviennent sur des audits. Ils se positionnent de plus en plus sur l'offre de systèmes d'information, notamment graphiques, pour la gestion du patrimoine. Ainsi, quelques uns restent généralistes et tentent de maîtriser toutes les techniques, d'autres se portent plutôt sur les systèmes de gestion et de management du FM. La gestion de l'espace est souvent un point de départ privilégié.
Les grands bureaux de consultants, tels que ANDERSEN ou ALGOE, ont également une démarche orientée FM dans leurs prescriptions.

5. Facteurs de développement

Rappelons que le marché se structure par l'offre de services. Il semble que deux types de stratégie se mettent en place : l'une qui privilégie l'amont et le management de projet, l'autre qui s'appuie sur les services en aval.
Les deux stratégies se combinent évidemment dans des offres qui visent l'obtention de marchés de services et se positionnent dès l'origine des projets, en tant que partenaire prenant part au coût global et éventuellement au financement des équipements de soutien du FM.

5.1. Positionnement amont

Au niveau du management de projet, les facteurs de développement du FM touchent à l'ingénierie financière liée au concept du coût global, aux outils informatiques fédérateurs des données du FM, aux supports de communication et à l'analyse de la valeur des équipements par rapport aux niveaux de services à délivrer. Les sociétés d'ingénierie du FM jouent donc à fond ces deux atouts :

> Ingénierie financière

Le transfert d'actif n'a pas encore l'ampleur qu'on lui connaît en Grande Bretagne par exemple. En France, l'offre ne concerne encore que l'apport de financement sur le long terme des bâtiments et des équipements neufs ou en rénovation, porteurs d'économies de fonctionnement et d'accroissement du service rendu aux utilisateurs : meilleure valeur du bien (traduite dans l'augmentation du loyer et la diminution des charges), étalement de l'investissement dans les marchés de type METP…

> Systèmes d'information et de communication

Ils intègrent les bases de données graphiques et alpha-numériques et sont capables d'apporter l'optimisation des surfaces occupées, la cohérence des multiples données physiques et de gestion, la transmission des informations vers le client et les prestataires. BHL donnent aux responsables du FM les moyens de connaître et d'agir immédiatement ou de manière différée (temps réel, planification, simulation, historiques...). Les systèmes complets intègrent de façon homogène un ensemble de sous-systèmes physiques et de logiciels (centres de réponses SIG, GMAO, GTB, accès sécurité, qualité, comptabilité...). La maîtrise de cet ensemble donne un avantage concurrentiel certain pour conquérir le marché. Les clients attachent en effet de plus en plus de valeur à la transparence, la mesure de la qualité, le Benchmarking, le reporting et la communication tant vers eux que vers leurs propres clients. En intervenant dès l'origine des projets, ceux qui maîtrisent ces outils disposent d'une avance indubitable pour conserver le pilotage des sites en phase d'exploitation.

5.2. Positionnement aval

A ce niveau également, deux facteurs de développement ressortent assez nettement. Ils sont tous deux d'ordre stratégique.

Le premier consacre le fait que les grands marchés découlent de décisions stratégiques prises par la direction générale du client. Se recentrant sur le cœur du métier, celle-ci prend des mesures d'organisation qui visent à clarifier et optimiser les fonctions supports. Les prestataires doivent donc répondre à ces attentes en prenant, en particulier, des engagements globaux basés sur un Benchmarking et des indicateurs fiables.

Le second facteur découle du précédent. Il correspond à l'externalisation des services généraux et de maintenance pour rechercher l'efficacité et optimiser les coûts. Les questions sociales à résoudre sont donc complexes et délicates, et relèvent d'un savoir-faire confirmé de gestion des ressources humaines (rémunération, plan de carrière, outplacement, formation, reclassement...). Les acteurs qui maîtrisent ces domaines tout en étant capables d'établir des relations équilibrées de partenariat avec les clients sont encore rares. Il s'agit donc d'un facteur clé de succès indéniable.

Conclusion

Le marché du FM est un marché d'offre. Ce n'est que récemment que celle-ci s'est réellement organisée en France, suite aux premières demandes d'envergure d'externalisation.

On peut penser que la délégation des fonctions non stratégiques des entreprises prendra de l'ampleur et que les facteurs sont en place en France pour un basculement de tendance :

• des facteurs rationnels : les pressions budgétaires, concurrentielles ou communautaires (dérégulation) et la valeur ajoutée que représente la pratique du FM.
• des facteurs idéologiques au niveau social ou au niveau des positions et des motivations des leader

10/10/2000